Costos de la cadena de suministro: cómo calcular, analizar y reducir

Los costos de la cadena de suministro aparecen mucho antes de que las finanzas cierren los libros. Un envío retrasado aquí, palés adicionales allá, una decisión apresurada tomada un viernes por la tarde. Y todo suma. Los líderes en manufactura, comercio minorista, alimentos y bebidas, atención médica y distribución sienten esta presión a diario, incluso cuando las cifras van por detrás de la realidad.

Este artículo está escrito para operadores, planificadores, equipos de compras y fundadores que quieren menos sorpresas. Analizamos de dónde provienen los costos, cómo calcularlos sin ahogarse en hojas de cálculo y cómo reducir gastos sin perjudicar el servicio o la confianza. Verás ejemplos prácticos, compromisos reales y los gastos silenciosos que la gente pasa por alto. El objetivo es simple: decisiones más claras, márgenes más estables y una eficiencia en la cadena de suministro que se mantenga cuando cambien los volúmenes, los socios y los planes se pongan a prueba con el tiempo de manera constante.

Los costos de la cadena de suministro son los gastos totales que incurre una empresa para planificar, abastecer, producir, almacenar, transportar y entregar bienes desde los proveedores hasta los clientes finales. Estos costos abarcan cada etapa de la cadena de suministro y afectan directamente la rentabilidad, los precios y la eficiencia de la cadena de suministro en general. También incluyen el costo del riesgo: márgenes para retrasos, transporte urgente y penalizaciones por servicio.

Lo que hace que estos costos sean complicados es el movimiento. Suben y bajan con las fluctuaciones de volumen, la distancia, los niveles de servicio y la tolerancia al riesgo. Las redes locales se comportan de una manera, pero las globales pueden ser completamente diferentes. Cuando los equipos discuten cómo gestionar estos costos, buscan visibilidad y control. Quieren saber qué impulsa el gasto, qué deben vigilar y qué debe permanecer protegido para que el servicio no se resquebraje bajo presión.

El cálculo de costos comienza con disciplina, por supuesto, además de las fórmulas. Cuando los equipos siguen un método, mes tras mes, los números pueden mostrar algunos patrones. Aparecen tendencias, los compromisos tienen sentido y las conversaciones de planificación se mantienen centradas. Con el tiempo, ese enfoque constante alinea finanzas, operaciones y liderazgo en torno a la misma visión de la realidad.

Paso 1: Identificar Todas las Categorías de Costos

Antes de cambiar cualquier cosa, los equipos necesitan dar un paso atrás y observar de principio a fin. Y eso es porque los costos no están en un solo lugar; se distribuyen entre compra, fabricación, almacenamiento, movimiento y coordinación, y enfocarse en un área a menudo oculta problemas en otras partes. Cuando todo está expuesto, pueden aparecer algunas sorpresas.

Por ejemplo, los costos logísticos en Estados Unidos históricamente han tendido hacia porcentajes de dos dígitos de las ventas cuando se combinan transporte, almacenamiento, inventario y servicio al cliente. En muchas encuestas, los costos logísticos totales han alcanzado alrededor del 9.5–10% de los ingresos cuando se incluyen todos los componentes.

Ver todas las categorías juntas explica la presión sobre los márgenes. Esto es importante porque previene puntos ciegos. Cuando los planificadores entienden dónde fluye el dinero, pueden equilibrar servicio, riesgo y gasto con menos suposiciones y mejores compromisos.

Paso 2: Recopilar Datos de Costos

Después de mapear las categorías, el trabajo se vuelve práctico. Es por eso que los datos deben provenir de facturas, contratos, nóminas y sistemas ya en uso, ya que esto a menudo revela brechas. El análisis de costos de transporte muestra que los costos de transporte y logística pueden variar entre 9% y 14% de las ventas totales dependiendo de la industria y los niveles de eficiencia, siendo el transporte a menudo la mayor parte.

Ese conocimiento cambia cómo se construyen los pronósticos. Recopilar datos limpios fundamenta las conversaciones, de modo que en lugar de debatir opiniones, los equipos hablan de números. Este paso también apoya la planificación al crear confianza. Cuando los datos son consistentes, las decisiones se toman más rápido y la alineación entre funciones mejora naturalmente.

Paso 3: Asignar Costos Indirectos

Algunos costos se niegan a quedarse quietos. Las horas de planificación, los almacenes compartidos y las plataformas tecnológicas apoyan muchos productos a la vez. Y así es como la asignación les da forma.

Por ejemplo, la mano de obra del almacén puede distribuirse según los días de pallets, mostrando que los artículos de movimiento lento consumen más recursos de lo esperado. Con el tiempo, estos gastos indirectos se convierten en costos ocultos de la cadena de suministro si se ignoran. Asignarlos es importante porque revela la verdadera rentabilidad. Los planificadores obtienen visibilidad sobre qué productos o clientes sobrecargan la capacidad, guiando decisiones más inteligentes sobre el portafolio y los niveles de servicio.

Paso 4: Calcular los Costos Totales

Una vez que cada costo tiene un lugar, la imagen se aclara. Lo que parecía manejable de repente se ve diferente. Por ejemplo, estudios de logística muestran que la entrega de última milla por sí sola puede representar hasta 53% de los costos totales de distribución en algunas cadenas de suministro, mucho más de lo que la gente espera cuando solo miran las tarifas de transporte. Ese conocimiento cambia las conversaciones rápidamente. Los precios, los niveles de servicio y los planes de crecimiento también se revisan a medida que los totales eliminan suposiciones. Proporcionan a los equipos un punto de referencia compartido, ayudan a que las negociaciones se mantengan centradas y hacen que los escenarios de planificación sean más realistas.

Cuando los líderes trabajan con el número completo y no solo con fragmentos, dirigen la expansión con intención. Los márgenes dejan de filtrarse a través de pequeñas decisiones y el crecimiento se vuelve normal con el tiempo.

Paso 5: Analizar los Impulsores de Costos

Los números por sí solos no explican el comportamiento, por lo que el paso final pregunta por qué se mueven los costos. Los cambios de volumen, la frecuencia de pedidos, los tiempos de entrega y las expectativas de servicio juegan roles, y los análisis de la cadena de suministro ayudan a conectar estos puntos.

Por ejemplo, los costos relacionados con el volumen y la frecuencia de pedidos impulsan los gastos de gestión y administración de pedidos porque “el número de pedidos o líneas de pedido impulsa los costos de gestión y administración de pedidos,” un concepto fundamental en el análisis de costo para servir utilizado en la modelización real de la cadena de suministro. Comprender los impulsores permite una acción enfocada. En lugar de recortar ampliamente, los equipos ajustan políticas, rediseñan flujos o renegocian términos. Esto fortalece la planificación al vincular las decisiones diarias con el control de costos a largo plazo.

Las hojas de cálculo a menudo hacen que los costos parezcan ordenados, pero la realidad golpea cuando un camión llega tarde o un muelle está congestionado. Una fórmula simple y compartida fundamenta las discusiones. Puede ofrecer a finanzas, operaciones y planificación algo concreto para alinearse, incluso cuando cada equipo siente la presión de manera diferente.

Costo de la cadena de suministro = Adquisición + Producción + Almacenamiento + Transporte + Gastos generales

Comienza asignando números reales, no estimaciones sacadas de la memoria. Por ejemplo, un fabricante de snacks que obtiene ingredientes a nivel mundial podría ver lo siguiente durante un año:

• Adquisición: $2.1M ligados a ingredientes, empaques, aranceles y términos de proveedores
• Producción: $1.4M cubriendo mano de obra, energía, cambios de línea y controles de calidad
• Almacenamiento: $600K provenientes de alquiler, manejo, seguros y envejecimiento de inventario
• Transporte: $900K en fletes de entrada, entregas de salida y recargos por combustible
• Gastos generales: $400K para personal de planificación, sistemas y trabajo de coordinación

Súmalos, y el costo total de la cadena de suministro se vuelve claro. Esa claridad cambia el enfoque. Y en lugar de recortar en todas partes, los equipos ven dónde las acciones tienen resultados.

En alimentos y bebidas, los costos de la cadena de suministro de fabricación tienden a aumentar silenciosamente a través de hábitos rutinarios. Las entregas pequeñas frecuentes parecen útiles, pero alargan las rutas e inflan el costo por caja. Cuando los equipos retroceden y revisan los patrones de flete, pueden surgir cambios simples. Menos entregas, horarios más inteligentes o umbrales de pedido más claros pueden reducir los gastos, mientras los productos, empaques y la experiencia del cliente permanecen intactos.

Los costos de la cadena de suministro se mueven por razones que los equipos a menudo pasan por alto. Aumentan debido a elecciones de diseño, políticas, promesas y herramientas, y luego se acumulan silenciosamente. Comprender estos factores ayuda a los líderes a predecir puntos de presión, explicar variaciones y tomar decisiones más inteligentes antes de que los márgenes se erosionen inesperadamente hoy.

Diseño de Red

El diseño de red establece silenciosamente el piso para los costos de logística y transporte en la cadena de suministro. La ubicación de las instalaciones, cómo se conectan los proveedores y cómo se agrupan los clientes son aspectos importantes aquí. Además, los trayectos más largos exponen a riesgos de combustible, retrasos y peligros. Ten en cuenta que incluso una ejecución sólida no puede compensar una geografía deficiente. Es por eso que las elecciones de red reflexivas acortan rutas, estabilizan el servicio y reducen costos antes de que un camión se mueva a través de las operaciones regionales y globales cada día.

Políticas de Inventario

Las políticas de inventario moldean el flujo de efectivo y los niveles de estrés. Los objetivos de servicio altos inflan los costos de mantenimiento de inventario, atando dinero a productos de movimiento lento. Las reglas lean pueden reducir el stock, es cierto, pero aún pueden desencadenar envíos urgentes cuando las previsiones fallan. Por eso el equilibrio es muy importante. La segmentación clara, los buffers realistas y las revisiones regulares mantienen el inventario receptivo, sin asfixiar el efectivo ni empujar a los equipos a una lucha constante durante promociones, interrupciones y ciclos de demanda estacional.

Expectativas de Servicio

Las expectativas de servicio impulsan el comportamiento más rápido que las previsiones. Ventanas de entrega ajustadas, tamaños de pedidos pequeños y promesas urgentes pueden aumentar la complejidad. La gestión de costos logísticos también se vuelve más difícil a medida que crece la variabilidad. Es por eso que algunos equipos añaden buffers, transporte premium y mano de obra solo para mantenerse al día. Al final, alinear los niveles de servicio con las realidades de los márgenes reduce el ruido, protege la fiabilidad y mantiene el crecimiento de costos intencional, en lugar de reactivo bajo la presión de los clientes diariamente.

Tecnología y Herramientas

La tecnología influye en los costos antes de que alguien lo note. Y el software adecuado de gestión de la cadena de suministro reúne datos, reduce retrabajos y acelera decisiones. Aunque las tarifas aparecen temprano, los beneficios ideales aún se manifiestan. Es por eso que encontrar el que se ajuste a tu planificación y métodos es lo más importante. Cuando las herramientas se alinean con los flujos de trabajo reales, los equipos pueden reaccionar más rápido, planificar con confianza y evitar procesos paralelos que aumentan silenciosamente los costos operativos a medida que el volumen, la complejidad y la presión aumentan en toda la red.

El análisis de costos funciona cuando conduce a la acción y ejecución, no solo a acumular polvo en las diapositivas. El objetivo es conectar los números con el comportamiento, las elecciones y los compromisos. Cuando se hace bien, los equipos pueden ver dónde se pierde dinero, por qué sucede y qué palancas son más importantes para las decisiones diarias.

Segmentar por Producto y Cliente

Segmentar los costos por producto y cliente cambia la conversación rápidamente. En lugar de promedios, los equipos pueden identificar patrones de comportamiento. Los SKUs de movimiento lento también pueden inflar silenciosamente los costos de almacenamiento, mientras que los clientes de alto servicio generan esfuerzo en manejo y entrega.

Un distribuidor de bebidas puede descubrir que las líneas premium rotan la mitad de rápido, pero consumen más espacio. Ese conocimiento redefine los precios, las promociones y las reglas de servicio. Este paso fortalece el análisis de costos de la cadena de suministro porque vincula el gasto con las elecciones. Los planificadores dejan de adivinar, las ventas pueden gestionar los compromisos claramente y las operaciones se enfocan en la mejora donde los márgenes realmente se erosionan con el tiempo, a través de regiones, canales y segmentos de clientes con mayor responsabilidad y menos disputas internas durante los ciclos de planificación en toda la empresa.

Rastrear Costos de Principio a Fin

Rastrear los costos de principio a fin previene decisiones limitadas. Las facturas de transporte por sí solas no incluyen almacenamiento, manejo, daños y devoluciones. Cuando los equipos calculan el costo total de propiedad en los flujos de la cadena de suministro, emergen patrones.

Un distribuidor puede aceptar transporte más barato y luego pagar más en mano de obra y retrasos. Ver el camino completo replantea los debates. Este enfoque aclara los costos logísticos, expone costos ocultos de la cadena de suministro y alinea funciones. La planificación mejora porque los compromisos se hacen visibles y los líderes pueden proteger el servicio sin aumentar silenciosamente los gastos en almacenes, rutas, proveedores, períodos de tiempo y fases de crecimiento que a menudo escapan a las vistas tradicionales de informes utilizadas en las revisiones mensuales por equipos de liderazgo en todas partes.

Modelar Escenarios

La modelación de escenarios da a los equipos espacio para pensar antes de actuar. Usando la modelación financiera de la cadena de suministro, los planificadores prueban cambios de volumen, modificaciones de abastecimiento o movimientos de red de manera segura. Por ejemplo, la relocalización puede aumentar los costos unitarios en un diez por ciento, pero reducir el riesgo y la volatilidad. Es por eso que ver los resultados lado a lado cambia los instintos.

Este paso respalda decisiones más inteligentes sobre los costos de la cadena de suministro, evita recortes reactivos y fortalece la confianza. Los líderes eligen caminos sin ser cortoplacistas, equilibrando costo, servicio y resiliencia bajo demanda incierta mientras comparan ahorros a corto plazo contra exposición operativa a largo plazo en mercados, proveedores, productos y horizontes de planificación que cambian a medida que las condiciones varían durante ciclos comerciales de varios años a nivel global.

Reducir costos funciona mejor cuando los equipos deciden desacelerar y apuntar con cuidado. Las mayores ganancias rara vez provienen de movimientos drásticos. Provienen de cambios enfocados que se acumulan con el tiempo, reducen la fricción y protegen el servicio mientras mantienen el gasto predecible bajo presión operativa real. A continuación, algunas de las mejores estrategias de reducción de costos en la cadena de suministro:

1. Optimizar el Transporte

El transporte suele ser la palanca más rápida para la reducción de costos en la cadena de suministro. Así que intenta comenzar con las rutas. Los datos muestran que en el mercado de camiones de EE. UU., el 20–35% de las millas de los camiones se conducen vacías o con menos de la capacidad completa, lo que aumenta silenciosamente los costos porque los viajes no generan ingresos cuando el espacio no se utiliza. Revisar la mezcla de transportistas, la frecuencia de entregas y la lógica de rutas también ayuda a optimizar los costos de envío.

Si se omite este paso, los recargos por combustible, el transporte premium y los cambios de última hora inflan silenciosamente el gasto. Con el tiempo, esas fugas convierten los costos logísticos de transporte en un asesino de márgenes, especialmente cuando los volúmenes aumentan o la demanda de los clientes se vuelve menos predecible entre regiones y temporadas.

2. Mejorar la Disciplina de Compras

La disciplina de compras reduce el ruido antes de reducir el gasto. Por ejemplo, investigaciones de The Hackett Group muestran que la consolidación de proveedores puede reducir los costos de suministros generales en aproximadamente 9%, y reducir el número de proveedores también disminuye los costos administrativos por proveedor. Contratos claros, pronósticos estables y menos excepciones apoyan la reducción de costos de compras sin dañar las relaciones.

Esto fortalece la gestión de costos de la cadena de suministro y simplifica la planificación. Cuando los equipos omiten este trabajo, las constantes nuevas licitaciones crean volatilidad, ya que los proveedores aumentan los precios para protegerse. Los tiempos de entrega también pueden extenderse y los costos aumentar indirectamente. Lo que parece flexibilidad hoy a menudo se convierte en fragilidad mañana, especialmente durante escasez, picos de demanda o renegociaciones de contratos bajo presión.

3. Repensar el Inventario

Las decisiones de inventario moldean silenciosamente la eficiencia de la cadena de suministro y el flujo de efectivo. Los puntos de referencia muestran que los costos de mantenimiento de inventario suelen representar el 20–30% del valor total del inventario anualmente, lo que significa que el exceso de stock inmoviliza efectivo y aumenta los gastos. Mantener 20 días adicionales de inventario puede proteger el servicio, pero puede aumentar los costos de mantenimiento en miles cada mes. Por eso la segmentación más inteligente ayuda. Los productos de alta rotación se mantienen ágiles, mientras que los de baja rotación se revisan y corrigen antes de que la ineficiencia se establezca.

Este enfoque ofrece ahorros reales en costos de la cadena de suministro. Ignóralo, y el efectivo permanece atrapado, el almacenamiento se llena y los descartes aumentan. Con el tiempo, el inventario deja de apoyar el crecimiento y comienza a financiar la ineficiencia en toda la operación.

4. Mejorar el Flujo en Almacenes

Los problemas de flujo en almacenes rara vez se anuncian. Aparecen como pequeños retrasos, pasos adicionales y equipos cansados. Las investigaciones muestran que la recogida de pedidos representa aproximadamente el 55% del costo total operativo de un almacén, y una mala asignación de espacios puede aumentar el tiempo de recorrido hasta en un 15 %, añadiendo trabajo y ralentizando el rendimiento. Rediseñar la distribución, las rutas de recogida y la secuenciación mejora el rendimiento y reduce rápidamente los costos de almacenamiento. También protege el servicio durante los picos.

Omitir este paso puede convertir las horas extra en rutina, aumentar los errores con frecuencia y propagar el estrés entre los miembros del equipo. Con el tiempo, los almacenes pasan de ser centros de apoyo a trampas de costos que socavan la optimización de costos de la cadena de suministro, especialmente durante picos, promociones y cambios repentinos de demanda entre canales.

5. Usar Tecnología Selectivamente

La tecnología ayuda cuando afila las decisiones, no cuando abruma a los equipos. Por ejemplo, se proyecta que el gasto global en software de gestión de cadenas de suministro alcanzará $31 mil millones para 2026, y las empresas con cadenas de suministro completamente digitales muestran aproximadamente un 20 % más de eficiencia en la gestión de activos de TI, lo que sugiere que las empresas a menudo gastan de más en herramientas redundantes mientras aún carecen de procesos optimizados.

Las soluciones de cadena de suministro rentables aclaran prioridades. Omite esta disciplina, y los sistemas se multiplican, los conflictos de datos crecen y las personas pueden tener que trabajar alrededor de las herramientas en lugar de con ellas. Con el tiempo, los costos de la cadena de suministro aumentan a través de licencias, brechas de capacitación y correcciones manuales. La tecnología debe simplificar las elecciones, no añadir ruido cuando los volúmenes aumentan, los mercados cambian o los equipos se escalan bajo presión entre funciones.

6. Alinear Servicio y Costo

La mayoría de las promesas de servicio moldean silenciosamente el gasto. Ofrecer entrega al día siguiente a cada cliente parece competitivo, pero a menudo no es rentable. Los puntos de referencia muestran que la entrega de última milla puede representar hasta el 53% de los costos totales de envío, lo que significa que los niveles de servicio más rápidos consumen márgenes a menos que se precien y se orienten cuidadosamente. Por eso los niveles de servicio claros alinean las expectativas con los márgenes. Los clientes de alto valor obtienen velocidad mientras que otros obtienen eficiencia.

Este equilibrio fortalece la eficiencia de la cadena de suministro. Pero si lo ignoras, los costos logísticos aumentan a través del transporte premium y las horas extra. Las ganancias de ventas se sienten bien a corto plazo, pero los márgenes se erosionan. Sin alguna forma de alineación, los equipos sobreatienden cuentas de bajo margen y luchan por financiar el crecimiento, la resiliencia y las mejoras de rendimiento cuando la demanda aumenta o las condiciones se ajustan inesperadamente.

7. Revisar Regularmente

El control de costos se desvanece sin ritmo. Y las revisiones mensuales o trimestrales mantienen activa la reducción de costos de la cadena de suministro, no reactiva. Por ejemplo, el Cass Inferred Freight Rates aumentaron un 7.9 % interanual en julio de 2025, mostrando que los costos de transporte subieron después de una disminución de varios años — y este tipo de cambio es fácil de pasar por alto sin revisiones regulares.

Las revisiones regulares conectan acciones con resultados. Si omites esto, debes saber que los pequeños excesos pueden acumularse silenciosamente, los presupuestos pueden desviarse y las correcciones llegan tarde. Con el tiempo, la gestión de costos de la cadena de suministro se vuelve impulsada por crisis. Y así es como las revisiones rutinarias crean disciplina. Detectan tendencias temprano, apoyan una mejor planificación y ayudan a los equipos a ajustarse antes de que los problemas de costos se conviertan en problemas estructurales permanentes en toda la operación, los socios y las previsiones financieras.

Los errores de costos rara vez se sienten dramáticos al principio. Se infiltran a través de hábitos, atajos y silencio. Esta sección destaca errores comunes, qué sucede cuando ocurren y cómo cambian los resultados cuando los equipos los evitan mediante disciplina, visibilidad y toma de decisiones constante.

Perseguir Solo el Costo Unitario

Perseguir solo el precio unitario parece eficiente, pero engaña. Los equipos eligen proveedores más baratos, pero aún absorben aranceles, retrasos y reprocesos en otros aspectos. Además, el costo total puesto puede aumentar sin que nadie lo note, y eso es arriesgado. Cuando este error persiste, los márgenes se reducen y la confianza se erosiona. Pero cuando los equipos aprenden a evitarlo, las decisiones tienden a ampliarse. Los costos se analizan de principio a fin, las compensaciones surgen temprano y los ahorros se vuelven reales, repetibles y alineados con las expectativas de servicio a lo largo del tiempo.

Recortar Sin Criterio

Recortar todo de una vez parece decisivo, pero el daño puede seguir. El servicio se deteriora, los equipos se apresuran y los indicadores de rendimiento de la cadena de suministro se vuelven desordenados y abrumadores. Cuando los recortes son sin criterio, los costos regresan a través de urgencias y rotación. Pero cuando eliminas esta práctica en tu planificación y cálculo, el enfoque se afina. Las reducciones específicas protegen el flujo, preservan el servicio y mejoran la previsibilidad. El dinero ahorrado permanece ahorrado porque las operaciones se mantienen estables bajo presión durante ciclos de demanda volátiles.

Ignorar la Ejecución

Los planes sólidos significan poco sin seguimiento. Cuando se ignora la ejecución, los plazos pueden retrasarse, las soluciones pueden estancarse y la mejora del rendimiento de la cadena de suministro nunca se materializa. Los equipos también pueden perder confianza y los clientes pueden notar esto. Evitar este error requiere rutina y responsabilidad. Cuando las acciones se rastrean, los resultados se revisan y las brechas se abordan temprano, el progreso se mantiene. Ese tipo de disciplina en la ejecución convierte los planes en resultados reales y hace que la mejora sea visible, medible y sostenible entre equipos y ciclos operativos.

Subestimar la Complejidad

La complejidad castiga el optimismo. Cuando los equipos subestiman la escala, los costos de la cadena de suministro global aumentan debido a retrasos, problemas de cumplimiento y brechas de coordinación mientras los problemas se acumulan silenciosamente. Si los equipos detectaran esto lo antes posible, las suposiciones se probarían temprano. Los escenarios se modelan, se planifican márgenes de seguridad y todos los socios están alineados. La complejidad se mantiene manejable, la expansión se mantiene controlada y las sorpresas de costos dejan de secuestrar márgenes, planes y atención de liderazgo durante fases de crecimiento rápido y expansión regional.

Los costos de la cadena de suministro revelan patrones mucho antes de que surjan problemas. Cuando los equipos rastrean las métricas correctas de costos de la cadena de suministro, los pequeños cambios dejan de esconderse a simple vista. Un desglose claro de los costos de la cadena de suministro también convierte números dispersos en algo útil. Es entonces cuando las conversaciones cambian, la planificación mejora y la optimización de costos en el trabajo de la cadena de suministro se vuelve deliberada, no apresurada. Los líderes ven dónde están los compromisos y qué decisiones protegen el servicio mientras controlan el gasto.

Con el tiempo, esta claridad reduce la fricción entre los equipos, respalda márgenes más estables y limita las sorpresas. En lugar de perseguir recortes después del hecho, las organizaciones se ajustan antes, con intención. Ese ritmo genera confianza, las operaciones se sienten más tranquilas y el crecimiento se percibe como merecido. Cuando la visión de los costos fluye hacia las decisiones diarias, las cadenas de suministro dejan de reaccionar a la presión y comienzan a dar forma a los resultados, incluso cuando la demanda, los mercados y las expectativas continúan cambiando.